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生物醫藥在過去3年像是坐了一趟過山車，快速沖向高頂又快速沖向了谷底，讓眾多Biotech創業公司，無論是上市還是沒有上市，都感受到了瑟瑟寒意。雖然我們都知道，過去幾年大量的熱錢涌入，催生了很多的偽創新公司，在浪費了大量的資金、人才和臨床資源后，無論是投資人還是創業者，終于撞到了南墻。

有人說中國人擅長工程學而非原創科學。這也許是對的，就像我們太多的Biotech公司無非是重復國外藥企在做的項目，成功的或是不成功的。這才有了一個項目在國外臨床失敗，造成一大批國內Biotech公司的管線減值的現象。創新是沒有所謂中國創新和全球創新之分的。也許是國內投資人對真創新的葉公好龍，造成了中國創新土壤還沒有全面的培育起來。雖然有真正做創新的公司，卻往往不容易獲得資本的青睞，至少在開始的時候，要想獲得融資是相對困難的。

公司的價格（股價），雖然短期內不一定是公司價值的體現，但長線來看最終會反映出來。Biotech公司的產品是否真的值錢？是否真的有臨床價值和市場需求？故事可以講，但故事不能沒有根基。幾年前的泡沫，應該被擠出去。擠完泡沫之后，將來的投資該怎么做？將來的企業該如何做？

Copycat式的創業將變得艱難。某種程度上，投資人對過去幾年的泡沫負很大責任。我們常聽說投資人最怕缺席某個熱門賽道。當一家投資人失去了投資第一家PD-1公司的機會后，就會想辦法投第二家或是再“做”一家PD-1公司，甚至直接從上一家PD-1公司挖人過來再做一個PD-1公司。沒有投成PD-1的投資人越多，PD-1公司也就越多，最后就成了“洗澡水”。過去幾年基本都是同一個模式，從而無論在mRNA,、AI、Car-T、合成生物學、ADC等領域都快速催生了眾多的公司。這既反映了投資人懼怕風險的心理（雖然跟風的風險也不一定低多少），又反映了自己沒有獨立判斷的能力。

熱錢多自然會造成公司估值虛高。一個完整的管理和技術團隊到底可以管理多少個早期項目？一兩條早期甚至還沒有到IND的管線，到底需要一個什么樣的豪華團隊？投資人的錢，到底多大的比例用在了項目推進上，又有多少用在了團隊的薪水和福利上？

泡沫過后，無論是創業者還是投資人，無論愿意不愿意，都應該重新回到原點，思考一下創業的本質是什么？是從無到有的創新，還是別人能做我也能做？是為人類帶來創新藥物，還是為了最大限度的獲得個人經濟回報？做為投資人，投資一家公司，是覺得這家的產品真的有創新、有前途、將來能為社會帶來一款新藥或新產品，還是覺得自己不能缺席某個賽道，亦或是堅信將來能找到接盤的下家？

投資如何才能獲得最好的回報呢？一定是將資金最大限度的用在項目上。我們知道美國有Third Rock，Flagship等機構，專門通過尋找創新技術并通過資本孵化新公司。在這種孵化公司里，資本被最大程度的用在項目本身，而不是用來支付管理團隊的薪水和福利。

我知道很多投資人都希望自己孵化公司，但苦于找不到合適的人才和項目。但或許我們可以換一種思維方式，其實中國是非常適合通過資本孵化公司的。孵化公司有一個快速試錯的過程，如何在沒有完整團隊的前提下來孵化公司呢？中國有大量優秀的CRO和CDMO公司為創新藥公司的孵化提供了充分的條件。在人才方面，一個腫瘤領域的CMO（+團隊）可以負責多少個早期項目（從IND protocol的撰寫到一期臨床二十幾個病人的劑量爬坡試驗）？也許可以負責幾十個。如果一個Biotech公司只有一兩個早期管線，是不是有必要找一個優秀的CMO。而讓一個優秀的CMO僅負責一兩個早期項目，是不是嚴重的人才浪費呢？

在目前國內人才還不夠多的前提下，如何更好的孵化公司呢？在項目早期階段，完全可以共享管理和技術人才來連續孵化公司。首先，通過共享人才，將孵化公司獲得的投資最大程度的用到項目上，而非昂貴的團隊上；其次，人才得到了更大程度的發揮，比如一個CMO可以負責多個孵化公司產品的早期臨床試驗；第三，將有限的資金最大程度的用在開發更多全球創新藥物管線，最大程度的分散風險，從而為投資人甚至管理團隊獲得投資回報。

資本寒冬，讓大家都靜下來思考，如何才能為生物醫藥發展做出自己的貢獻。回到本質上來，無論我們做早期研發還是臨床試驗，都應該形成做全球創新產品的大環境。同時，團隊與投資人是相輔相成的，創始人也要思考如何與投資人一起，把產品做好把公司做強，只有這樣，才能為團隊和投資人帶來最大的回報。