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恒瑞醫藥張連山:銷售增長才是硬道理,任何產品都愿意尋求合作
發布時間: 2024-10-20     來源: 醫藥魔方

恒瑞醫藥2024年半年報一發布就備受矚目。報告期內,創新藥收入66.12億元,對外許可收入1.6億歐元,兩項創新收入總和占總營收比重已過半,這讓外界認為恒瑞的創新轉型迎來重要里程碑,“醫藥一哥”終于回來了。尤其是一筆1.6億歐元的對外許可收入格外引人注目。在半年報發表之前,外界已經注意到,一向以自研為重的恒瑞對于海外BD的態度明顯更加開放和主動。
2023年至今,恒瑞的海外BD步伐更是明顯加快,尤其今年恒瑞入股Hercules的交易模式也被業內頻繁討論。在張連山看來,“NewCo不是什么新鮮事,只是一種新的融資的模式來開發我們的產品。”但是張連山也表示,恒瑞確實改變了海外戰略。現在,任何一個產品,在任何臨床階段,我們都會尋求跟海外合作開發在減重這些新興領域,跟海外企業合作,也是恒瑞參與全球競爭的一種重要方式。
當然,不管是銷售的增長,還是發力海外BD,都要回到一個話題,恒瑞的創新轉型,背后,中國創新藥從立項到支付的大環境發生了很大的變化,在恒瑞內部,從立項到商業化面臨的決策挑戰也越來越大。
在最近舉辦的2024中國醫藥決策者峰會上,張連山接受了醫藥魔方的專訪,談了談恒瑞的BD、出海和創新轉型背后的決策。

海外戰略調整,任何產品都愿意尋求合作

醫藥魔方:恒瑞授權給默克的第二代PARP抑制劑HRS-1167,包括最近打包BD的的GLP-1產品組合,立項最早可以追溯到什么時候?
張連山:HRS-1167的立項可以追溯到五六年前了,立項主要考慮的是產品的更新迭代。在這個領域,阿斯利康有產品上市,我們自主研發的PARP抑制劑氟唑帕利也已經上市。第一代PARP抑制劑大多無差別地同時抑制PARP1/2。現在研究也發現,PARP1才是發揮合成致死作用的關鍵因子,但是PARP2抑制引起的血液學毒性如果能減輕,是不是產品在安全性上表現會更好?這就產生了很多產品迭代和組合的可能性。
糖尿病代謝也是我們公司的一個重點領域,所以GLP-1的立項是很自然的,但是我們做得晚了一點,立項就一定要有真正的差異化。執行層面,推進的速度要快,而且要做一個產品組合。最終是因為產品的差異化,產品組合的完整性,達成了這么一筆交易。
醫藥魔方:您此前曾提到,國內的創新藥一定是要與國際水平同臺競爭,恒瑞要做的是全球前沿的項目和基于恒瑞自身特點的產品群組。您能再舉例展開談談嗎?
張連山:根據我們專注的領域,比如糖尿病代謝領域,我們有兩個產品SGLT2抑制劑、DPP-4抑制劑已經上市,在給藥頻次上,有一天一次,一周一次,我們還有各種組合產品,以及GLP-1產品組合。這是恒瑞的管線布局一個特點,我們要想10年后、20年后我們還有沒有產品。
同樣的,在腫瘤領域,乳腺癌是我們的優勢領域,所以我要考慮整個乳腺癌產品的更新迭代,比如,我們有一個CDK4/6抑制劑已經上市了,肯定要布局下一代高選擇性的CDK抑制劑以及產品組合,比如怎么和PROTAC更好的組合。當然在適應癥上,不僅是乳腺癌、前列腺癌,能不能拓展到其他癌種。
所以,恒瑞創新藥立項有兩個導向,一個是現有的治療領域導向,另一個是技術平臺導向。技術平臺導向,我們整個執行的速度會加快,就能產生競爭優勢。
當然,現在不管管線處在什么階段,對外合作都是必須要考慮的,我們要求立項的時候,就要清楚你要做一個什么樣的項目,未來有沒有出海的可能性。
醫藥魔方恒瑞的立項是從一開始就考慮能否出海嗎?
張連山:當然,作為一家中國公司,我認為從疾病譜的角度,我們還是從中國出發,要解決國內的臨床需求,進一步你要考慮市場需求,市場有沒有支付能力?
做GLP-1,大家現在看到的都是肥胖市場多大,預計到2030年將達到1300億美元,但是這對我來說既重要又不重要,減重主要的市場還是被禮來和諾和諾德占據。恒瑞是做糖尿病的,我們針對的中國一億多的糖尿病患者,減重是從糖尿病領域順其自然的延伸。當然,在最前沿的領域立項,靶點新,有差異化,出海的機會也就自然存在。
醫藥魔方哪些產品我們會重點推進對外合作?
張連山海外戰略上我們有所調整,現在每個產品恒瑞都愿意尋求合作。過去卡瑞利珠單抗聯合阿帕替尼組合的出海方式,放到現在,我們不會這么做,因為成本太大。我們改變策略,任何一個產品,在任何臨床階段,都會尋求跟海外合作開發。
除了成本,對外合作也是一種去風險的模式。過去國內企業跟海外公司達成過一些合作,所謂面臨退貨,其實這是很正常的,錢拿到,風險也去除了。但是實事求是來看,并不是我們的每一個產品都有對外合作的機會。
醫藥魔方:宏觀來看,國內創新藥立項的大環境發生了什么樣的變化?
張連山:創新藥立項,從整個大的層面上來看,其實國內公司面臨的主要競爭對手還是國外的大公司。十年或者更早之前的一段時間做創新藥,中國的企業可以打一個時間差,但是隨著監管政策變化,MNC的新藥在中國上市非常快,你要在它上市之前上市,或者上市后很快上市,才有會有市場,立項上就要求更加前沿。
在恒瑞的研發日上,我講了怎么重新定義創新。我們立項注重前瞻性,要做全球前沿的項目,要做前三的產品、至少是前五,要做有差異化的產品,才能有更多的對外BD的機會,像我們的PARP1產品也好,claudian18.2的ADC產品也好,都是這樣。

創新轉型要求科學決策,公司管理文化都在變


醫藥魔方從今年半年報看,恒瑞在創新轉型上走到哪一步?
張連山:創新轉型主要還是看創新藥銷售的占比,創新藥慢慢的會取代仿制藥,對仿制藥的依賴就越來越小,集采對我們的影響也會越來越小。實際上,我們能慢慢進入一個良性的循環,完全按照公司策略去做創新。將來公司利潤主要的來源還是來自于創新。
醫藥魔方過去3年,從2021年到現在,恒瑞比較大的轉變是在哪?
張連山:我們終于實現了銷售的增長,一個公司的話,不管是大公司小公司,銷售增長是硬道理,財務的健康是硬道理。銷售的增長還是通過創新來完成的。生物醫藥這個這個被技術和創新光環環繞的行業,也要回歸商業本質。
醫藥魔方您此前曾提到,公司文化的轉型與系統化管理的加強是創新的關鍵,一向以自研為重的恒瑞對于海外BD的態度明顯更加開放了,可以算作是公司文化轉型的一個標志嗎?
張連山我認為公司實現的是管理文化的轉型,這個更重要。怎么能打造50年恒瑞,100年恒瑞,公司管理文化很重要。過去,我們決策流程相對簡單,現在,公司大了,管理上要更加契合公司規模,特別是在創新的前沿,做新藥越來越復雜,怎么管理風險,合理的布局?我們現在有一個Portfolio Product Management團隊,也就是PPM團隊在管理這些。
這個是一點,第二點,隨著創新產品的批準上市,整個銷售團隊的文化也要改變,要實現以醫學和市場為驅動的銷售模式轉型,比如,怎么跟醫生合作,跟患者合作,去教育患者用藥,當然,這其中也包括整個合規的文化意識的建立。
我認為還有一點,就是新的質量體系的建設,也非常重要。所以,整個公司的管理文化都在變化。
醫藥魔方在管理上,臨床和BD,臨床和商業化之間怎么更好的結合?
張連山我們的PPM團隊就要對此負責。從研發一直到商業化,這里面就很多決策,要看臨床需求,要看市場需求,中國跟海外創新藥的定價環境也不一樣,怎么能利用好數據,科學的決策很重要。我們PPM團隊已經建立很長一段時間了,團隊有醫學、研發還有商業化的專業人士,我們有自己的一套分析方法,要計算NPV(凈現值)。特別是做關鍵 III 期臨床,要計算投入和產出比。
我們過去立項也是這么做的,只是分散在各個地方,現在集中起來,形成一個常態化的流程,也就是說我們在管理上更加科學。
醫藥魔方未來,恒瑞在出海上有哪些動向值得我們期待?
張連山:第一,我們在海外銷售會增加,主要是改良型制劑,比如說白蛋白紫杉醇,有一定的技術含量,也能給公司帶來利潤。
第二,在BD上更加強化,近期主要是一些首付和里程碑付款,之后我們在BD上有一些新的目標,當然也要看機會好不好,我認為只有做多了,才有更多的機會。
第三,海外臨床試驗,會繼續開始一些新的工作。我們在澳洲、美國、歐洲有臨床團隊,主要目的還是盡早在亞裔以外的人種身上產生一些早期數據,支持BD,拓展機會。我們也不排除未來某個管線完全自主開發,考慮到海外臨床開發的投入,目前海外臨床試驗更多是為BD產生更多的數據。 

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