對于轉型處于不同節(jié)點的傳統(tǒng)藥企,需要不斷尋找適合自己的差異化道路,或是在市場競爭的過程中逐漸清晰自己的定位。而對于Biotech,不論國外還是國內,必須“為新而生”。
2022年是艱難的一年,也是沖云破霧的一年。既經歷了創(chuàng)新藥出海受阻,二級市場頻頻破發(fā),又經歷本土藥企與跨國藥企百億美元大合作。大浪淘沙已過,2023年來了,醫(yī)藥“春天”還遠嗎?劉革新說,當下國內藥企已經進入了筑基期,在此階段打好基礎的企業(yè),定能把握機遇,前途無量。
Q:E藥經理人融媒體
A:科倫藥業(yè)董事長劉革新
大藥企創(chuàng)新轉型
Q:今年科倫博泰實現(xiàn)了超過百億美元與默沙東的合作,你如何評價博泰的創(chuàng)新成果?
A:這是科倫藥業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新轉型的標志性事件!默沙東是全球領先的生物制藥公司,科倫博泰今年與其達成三筆重大交易,涉及創(chuàng)新ADC項目9項及平臺的合作,潛在收入超過118億美元,該交易創(chuàng)下中國創(chuàng)新藥對外授權紀錄,表明雙方都有持續(xù)推進合作的意愿和基礎。
科倫博泰從開始涉足創(chuàng)新藥研發(fā)到今年已經走過了整整十年。十年來,集團堅定的支持創(chuàng)新體系的建立及持續(xù)優(yōu)化,吸引大量的優(yōu)秀研發(fā)人才加入科倫博泰,不斷增加博泰的創(chuàng)新能力。經過十年的隱忍與磨煉,博泰明年將有第一個創(chuàng)新藥獲批上市,今后幾年將會有不間斷的成果產出。這次與默沙東達成的合作,是對科倫藥業(yè)及博泰創(chuàng)新理念、創(chuàng)新體系、創(chuàng)新能力以及研發(fā)質量等方面的一次客觀反饋,是科倫博泰發(fā)展歷程中一個重大的里程碑。
Q:實際上,今年多家傳統(tǒng)藥企都展現(xiàn)他們創(chuàng)新轉型的成果,你認為中國的創(chuàng)藥行業(yè)處于怎樣的階段?傳統(tǒng)藥企轉型到了怎樣的節(jié)點?
A:中國創(chuàng)新藥行業(yè)尚處于早期階段,還沒有出現(xiàn)在全球有重大創(chuàng)新影響力的公司,研發(fā)的產品還有很高的同質性,自研產品國際化路途不暢,企業(yè)兼并和收購才剛剛冒頭。正是如此,現(xiàn)在正是孵育未來大型跨國制藥企業(yè)的階段。中國的創(chuàng)新藥企業(yè)要抓住時機加大開放與合作,這需要來自企業(yè)家、政府、資本、政策等多方面的聚力共識。
傳統(tǒng)藥企轉型有先有后,大家處于不同節(jié)點,但幾乎所有制藥企業(yè)都意識到研發(fā)是企業(yè)持續(xù)成長的動力,不斷尋找適合自己的差異化道路,或是在市場競爭的過程中逐漸清晰自己的定位。
Q:我們聽說,你經常和員工講“要善于講故事,要講好科倫故事”,這是出于怎樣的考量?未來5年,希望科倫在行業(yè)中的位置是怎樣的?
A:科倫是一家民營企業(yè),成立于1996年,在成立之初及發(fā)展過程中經歷了諸多磨難,這些艱苦創(chuàng)業(yè)的洗禮為科倫后續(xù)的發(fā)展奠定下牢固的根基。因此,希望我們年輕的員工們,能銘記這些艱苦的歷史,帶著科倫的拼搏基因,講好科倫的故事。未來5年,仿制藥要成為行業(yè)的“數(shù)一數(shù)二”,創(chuàng)新藥在某些具體平臺上,要成為行業(yè)的“數(shù)一數(shù)二”。科倫要用更多、更好的“大產品”回報社會。
Q:中國傳統(tǒng)藥企轉型的核心矛盾是什么?哪些事情是大家都還沒有做到的?
A:中國傳統(tǒng)藥企以往的經驗主要集中于生產和營銷,在創(chuàng)新轉型過程中普遍存在創(chuàng)新源頭轉化力不足、研發(fā)基礎薄弱、領軍型人才缺乏等問題。近十余年中國藥企在創(chuàng)新中的探索越來越多,部分企業(yè)已經具備比較完善的藥物開發(fā)能力并建立開發(fā)平臺,一些優(yōu)秀的企業(yè)能夠完成具有國際競爭力的創(chuàng)新藥物研發(fā)。但是創(chuàng)新藥物上市后的臨床推廣和商業(yè)轉化,是創(chuàng)新藥企下階段需要重點突破的領域。另外,由于創(chuàng)新研發(fā)對資源的需求和消耗非常大,對于傳統(tǒng)藥企,如何引入資本來分擔高風險的創(chuàng)新藥物研發(fā)投入,也至關重要。
Q:全國集采已經逐漸步入穩(wěn)定期,今年國談又新設置了非獨家產品競價的機制,仿制藥的路越來越難走,在傳統(tǒng)大藥企創(chuàng)新轉型的過程中,如何平衡仿制藥與創(chuàng)新藥的關系?
A:早在十年前,科倫就制定了“以仿制推動創(chuàng)新、以創(chuàng)新驅動未來”的研發(fā)戰(zhàn)略。對于科倫來講,仿制是基礎,近年來我們在仿制藥方面已有118個品種獲批或通過一致性評價,36個品種(52個品規(guī))在全國集采中標,已然成為國家藥品集中采購的頭部供應商。當下,仿制藥的利潤空間已不在收入端,而是通過制造力的規(guī)模化、技術的創(chuàng)新和管理效率的充分優(yōu)化,進一步降低成本,在解決臨床用藥可及性的同時,還能做出利潤。
其實對于仿制和創(chuàng)新的平衡,主要就是資源投入的區(qū)分,但二者在風險和回報上本就是互補的。放眼全球醫(yī)藥市場,仿制藥都是不可能從市場消失的,做好成本控制,仿制藥始終能夠為企業(yè)帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流。而創(chuàng)新研發(fā)回報豐厚,但風險也巨大,對于創(chuàng)新更好的出路是引入市場資本,保證創(chuàng)新過程中資源的可持續(xù)性投入,不斷強化自身技術水平和研發(fā)能力,最終成為具有國際競爭力的制藥企業(yè)。
Q:你認為在國內Biotech和大藥企之間的關系是什么?在國外,藥企大多通過并購biotech成為大藥企,但目前國內大藥企很少出現(xiàn)這樣的案例,這背后的原因是什么?
A:不管是國外還是國內,Biotech與大藥企都有各自的定位及發(fā)展戰(zhàn)略,發(fā)達國家Biotech走過的道路也將是國內Biotech未來的趨勢。Biotech必須“為新而生”,故具有活躍的創(chuàng)新思維、靈活的激勵機制以及高效的決策及運行體系,但在項目開發(fā)的中后期以及商業(yè)化階段卻可能面臨資金短缺、組織管理經驗缺乏、商業(yè)化運行效率低等各種風險。而大藥企在項目的大規(guī)模關鍵臨床的組織、臨床與商業(yè)化的銜接、規(guī)模化生產及市場推廣方面卻有著成熟的制度體系及高效的運行管理,能快速實現(xiàn)創(chuàng)新成果向市場的轉化,這是Biotech很難實現(xiàn)的。
因此Biotech與大藥企之間應該是優(yōu)勢互補、合作雙贏的關系。之所以國內目前較少出現(xiàn)像國外那樣大藥企并購Biotech的案例,我認為根本原因還是“大藥企還不夠大”,“創(chuàng)新還不夠新”。等到二類企業(yè)的優(yōu)勢都再增長一些,市場這只無型的手會加速促成這種合作。
關于人才
Q:隨著創(chuàng)新步伐加快,人才議題備受業(yè)界關注。對于Biotech而言,需要海歸或者是來自MNC的人才去指導公司的創(chuàng)新研發(fā),那么對于大藥企而言呢?大藥企的研發(fā)部門是如何運作的?
A:大藥企的創(chuàng)新也離不開人才,同樣需要海歸,需要在MNC有豐富經驗的人才。科倫一直很重視這方面的工作,從輝瑞、默克、諾華、強生等MNC引進了上百名的領軍人才。他們的到來不僅提升了科倫的創(chuàng)新能力,也帶來了國際化視野。現(xiàn)在他們當中的絕大多數(shù),都在公司擔任重要職務,如:首席科學家、首席醫(yī)學官、藥代總監(jiān)、生物統(tǒng)計總監(jiān)、計算化學總監(jiān)等。
此外,公司根據創(chuàng)新藥企業(yè)的特點,完善了研發(fā)體系的組織架構與功能設置,以成都研究院為核心,北京、上海、蘇州、美國分院(分中心)為分支,構建了管線建設、臨床前研究、臨床開發(fā)、商業(yè)化生產四大功能板塊,形成了全球接軌的研發(fā)能力。同時,遵循“科學民主”和“對外開放”的原則,建立了自始至終貫穿于藥物研發(fā)全過程的項目決策與管理機制,從化合物探索發(fā)現(xiàn)階段就開始產品的全生命周期管理,有效降低后期可能的投入失敗、資金浪費,提高研發(fā)效率和質量,也進而保持和擴大先發(fā)項目和重點技術領域的領先優(yōu)勢。
Q:對于吸引和留住創(chuàng)新人才,你近年來是否總結出一些經驗可以分享?
A:“欲立廟堂,先謀棟梁”,沒有人才,一切休矣。科倫吸引和留住創(chuàng)新人才的秘訣,可以用三個關鍵詞來概括:
平臺:在“三發(fā)驅動、創(chuàng)新增長”發(fā)展戰(zhàn)略的指引下,科倫已經取得兩項世界冠軍,仿制藥與創(chuàng)新藥領域捷報頻傳,我們也有信心未來躋身世界五百強,這正是志同道合的創(chuàng)新人才渴望的事業(yè)平臺。
氛圍:創(chuàng)新人才以及他們所擁有的知識和能力被視為科倫最寶貴的資產,所以,公司從上到下都有著“尊重科學、尊重人才”的濃厚氛圍。此外,單純友善的人際關系是科倫歷來的優(yōu)良傳統(tǒng),也是科倫的制勝法寶。在科倫,沒有裙帶關系,沒有勾心斗角,一切圍繞工作目標,憑能力、憑業(yè)績說話。
激勵:我經常跟管理干部講,“財散人聚,財聚人散”。對于創(chuàng)新人才,這一點同樣適用。我們通過與外部動態(tài)對標,保證薪酬擁有足夠競爭力。更重要的是,通過股權改革,打造公司與員工的利益共同體。以科倫博泰為例,啟動股權激勵計劃之初公司就拿出高于30%的股份,以1元/股的價格授予給我們的創(chuàng)新人才,具有相當?shù)募钚裕?/p>
Q:一般從企業(yè)的管理經營出發(fā),要降低對個人的依賴,強調把體系建好,但另一方面,優(yōu)秀人才對企業(yè)的發(fā)展也起到推動作用,作為一名企業(yè)家,你如何看待與平衡創(chuàng)新與人才之間的辯證關系?
A:創(chuàng)新要取得勝利,取得全面勝利、持續(xù)勝利,體系建設和人才,兩者缺一不可。
第一,科倫作為一家集團型的創(chuàng)新醫(yī)藥企業(yè),擁有100余家子分公司,將近3萬名員工,我們必須非常重視體系建設,因為只有通過標準化運營,明晰企業(yè)內部權責劃分,優(yōu)化關鍵業(yè)務流程,才能最大程度地降低內耗、提升運營效率和質量。體系建設為科倫的發(fā)展提供著源源不斷的動力,也是科倫能否成就百年基業(yè)的重要因素之一。
第二,沒有優(yōu)秀人才作為操盤手,再好的體系都可能淪為花架子。人才仍然是創(chuàng)新藥行業(yè)最大的資產,從早期研發(fā)前端到后期臨床、CMC生產都必須配備優(yōu)秀人才,才能在激烈的競爭中領先一步。
第三,在我看來,體系建設與人才是相輔相成的關系。完善的體系能讓優(yōu)秀人才更容易最大化發(fā)揮價值,成就自我。優(yōu)秀人才也能幫助我們發(fā)現(xiàn)體系的問題,不斷優(yōu)化和迭代,趨于完美。
外部環(huán)境與未來發(fā)展
Q:Biotech近兩年都在賣廠、裁員、砍管線,現(xiàn)金流緊張問題頻發(fā),你如何看待這類現(xiàn)象?大藥企有遇到現(xiàn)金流的問題嗎?面對現(xiàn)在的外部環(huán)境,企業(yè)家應該做些什么?
A:隨著近兩年資本寒冬的到來,Biotech“壯士斷腕”以節(jié)流之舉并非稀罕事。收縮管線、對外授權、出售廠房,可以看到,在生死攸關問題面前,活下去成為每一家Biotech的第一要義。寒冬固然不會讓人舒適,但挑戰(zhàn)和機遇總是并存的,Biotech近期采取的各項業(yè)務調整和應對,從長期來看能夠高效促進資源配置和價值創(chuàng)造,這是行業(yè)周期下正常且積極的現(xiàn)象。
面對當前較為挑戰(zhàn)的市場環(huán)境和熱門靶點扎堆、賽道擁擠、內卷嚴重的亂象,我們應“提振信心,篤定前行”,更加理性、冷靜地從中體會行業(yè)規(guī)律,尋找真正的方向,審慎思考行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢與企業(yè)的發(fā)展路徑。“大浪淘沙始作金”,著重提升綜合競爭實力,關注未被滿足的臨床需求,打造科學產品矩陣、差異化管線,掌握自主知識產權的核心技術及inhouse自主研發(fā)能力,具備強勁的商業(yè)化團隊、生產能力、產能規(guī)劃等等都是支撐企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的關鍵。
Q:如果用一個詞來概括你對2022年醫(yī)藥產業(yè)的觀察,你最先想到的是哪個詞?為什么?
A:2022年對眾多大藥企來說是沖云破霧的一年。
一方面,在集采常態(tài)化、醫(yī)保控費等背景下,藥品、耗材降價已成趨勢,經過市場的強力洗牌,仿制藥領域將成為強者的游戲,而科倫,從2020年開始到今后很長的時期,都堅持穿越經濟下行周期的“二十字方針”,完成“全力創(chuàng)新、全員營銷、飽和生產、壓縮成本、創(chuàng)造藍海”的五大任務,在這場持久戰(zhàn)中“熬”出成果。
另一方面,在“多快亂”的新藥研發(fā)局面中,同質化競爭依舊嚴重,市場對醫(yī)藥行業(yè)產生了嚴重恐慌情緒,眾人正奪路而逃。科倫的態(tài)度是不擋路、不跟隨,不擋路是因為不想被亂軍踩死,不跟隨是因為烏合之眾往往會跑錯方向。“十四五”醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展規(guī)劃之下,面向全球市場,緊盯新靶點、新機制藥物開展研發(fā)布局,積極引領創(chuàng)新仍是主旋律。科倫除了持續(xù)在自身優(yōu)勢技術領域深入探索研究外,正以更加開放的心態(tài)在BD和CDMO方面持續(xù)發(fā)力,用合作開發(fā)或者license in/out 來做產品,在今年,我們與默沙東達成多個項目的合作,達成合同金額近118億美元,打開了新藥研發(fā)的嶄新局面。當下國內藥企已經進入了筑基期,在此階段打好基礎的企業(yè),定能把握機遇,前途無量。
Q:如果站在現(xiàn)在的節(jié)點,再去看明年以及之后的醫(yī)藥產業(yè)有哪些事情的確定性是更大的?你怎樣去看待未來幾年的發(fā)展?
A:確定的是集采與醫(yī)保談判的持續(xù)推進,醫(yī)保控費升級,醫(yī)藥產業(yè)集中化。未來幾年創(chuàng)新研發(fā)持續(xù)發(fā)展,勢不可擋。在國家新藥研發(fā)政策的引導下,尋找和解決真實的臨床需求,開發(fā)有臨床價值的產品將是制藥企業(yè)始終的追求。中國擁有全球最多的人口,對醫(yī)療的需求只會隨著社會發(fā)展不斷增長,醫(yī)藥市場規(guī)模也在逐年攀升。國內創(chuàng)新藥企業(yè)也越來越不滿足于國內市場的競爭,國際化是大家都在努力的方向。中國創(chuàng)新藥物的質量也在這幾年的潛心開發(fā)下獲得越來越多國際MNC的認可,技術產品差異化、臨床適應癥治療手段差異化,快速的研發(fā)速度、標準化的研發(fā)流程,各個方面都開始與國際接軌。在未來幾年或十幾年,國內一定會崛起一些能與國際MNC比肩的大型制藥企業(yè)。
Q:醫(yī)藥新周期也是業(yè)內最近比較常提及的關鍵詞,你如何看待這一關鍵詞?
A:每個行業(yè)的發(fā)展都有上行下行的周期,受宏觀經濟、疫情、資本、政策、行業(yè)發(fā)展等多重因素疊加影響,Me-too紅利消失、生物醫(yī)藥創(chuàng)新速度加快等均催生了醫(yī)藥新周期的形成。醫(yī)藥新周期與中國“十四五”高質量發(fā)展的主旋律基調一致。而生物醫(yī)藥作為戰(zhàn)略性新興產業(yè)的主攻方向,更是成為推進健康中國建設的重要支撐點。
可以肯定的是,此次周期的變化,倒逼了產業(yè)創(chuàng)新升級。能夠研發(fā)出具有國際化價值產品的公司才能最終勝出,從而穿越這個周期。新周期下,每家公司都要根據環(huán)境以及自身發(fā)展階段,明確核心競爭力,匹配正確的發(fā)展戰(zhàn)略,從臨床需求出發(fā),精心深耘自身管線布局,不斷放大 “造血”能力、推出具有差異化及競爭力的產品或者技術平臺,以質取勝,做精做專。而對于整個行業(yè)而言,隨著中國生物制藥產業(yè)鏈的逐步完善,中國生物制藥產業(yè)一定具有非常好的發(fā)展前景。
Q:國際化幾乎是每個制藥企業(yè)都在走的路,你認為目前國內藥企國際化成果如何?大家正在朝著什么方向發(fā)展?
A:健康是全人類共同的追求,疾病是全人類共同的敵人,制藥企業(yè)的終極目標為全人類的健康服務,因此制藥企業(yè)走向國際化是實現(xiàn)其終極目標的必經之路,也是真正做大做強的必經之路。然而,各個企業(yè)處于不同的發(fā)展階段,具有不同的特色,實現(xiàn)國際化的路徑也各有不同。中國制藥行業(yè)是最早介入到全球競爭的行業(yè),中國的制藥企業(yè)門類齊全、各有特色優(yōu)勢,經過近20年的探索,一些企業(yè)根據自身優(yōu)勢摸索出適合自身的國際化的路徑,但總體可以歸納成日本模式和印度模式。所謂日本模式,是從跟隨創(chuàng)新向同步創(chuàng)新最后發(fā)展到領先創(chuàng)新,是由創(chuàng)新引領的國際化發(fā)展,最終實現(xiàn)市場國際化。可以欣喜的看到國內已經有一些創(chuàng)新能力強的公司,在資本的助力下已經邁出了第一步,科倫博泰也會按這條道路堅定的發(fā)展下去。印度模式大家應該都比較了解,國內也有一些企業(yè)在走這種模式并取得了一定的成果,這里就不再多說了。
Q:在政策上,你希望2023年,或者未來有哪些積極的變化?
A:2020年迄今,艱苦卓絕的三年新冠抗疫對醫(yī)藥行業(yè)產生了巨大沖擊和影響,進入后疫情時代的2023年,醫(yī)藥品類市場需求將會由“疫”而生,回歸更全面發(fā)展。因疫情放緩的集采、醫(yī)保談判等政策預計會加快出臺頻率,疊加資本市場的寒冬,無論Big-Pharma還是Biotech公司,都需要具備繼續(xù)攻堅克難的決心和毅力,持續(xù)壓縮成本,深度拓展合作,提高研發(fā)和生產質量、效率。而在醫(yī)藥監(jiān)管層面,希望從研發(fā)、生產、流通、醫(yī)保支付等方面,不斷完善標準和談判規(guī)則,給予仿制和創(chuàng)新藥品更科學、更開放的上市路徑和市場價值。
本文摘自《醫(yī)藥界·E藥經理人》2023年1-2月合刊。
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