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對于轉型處于不同節(jié)點的傳統(tǒng)藥企，需要不斷尋找適合自己的差異化道路，或是在市場競爭的過程中逐漸清晰自己的定位。而對于Biotech，不論國外還是國內，必須“為新而生”。

2022年是艱難的一年，也是沖云破霧的一年。既經歷了創(chuàng)新藥出海受阻，二級市場頻頻破發(fā)，又經歷本土藥企與跨國藥企百億美元大合作。大浪淘沙已過，2023年來了，醫(yī)藥“春天”還遠嗎？劉革新說，當下國內藥企已經進入了筑基期，在此階段打好基礎的企業(yè)，定能把握機遇，前途無量。

Q：E藥經理人融媒體

A：科倫藥業(yè)董事長劉革新

大藥企創(chuàng)新轉型

Q：今年科倫博泰實現(xiàn)了超過百億美元與默沙東的合作，你如何評價博泰的創(chuàng)新成果？

A：這是科倫藥業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新轉型的標志性事件！默沙東是全球領先的生物制藥公司，科倫博泰今年與其達成三筆重大交易，涉及創(chuàng)新ADC項目9項及平臺的合作，潛在收入超過118億美元，該交易創(chuàng)下中國創(chuàng)新藥對外授權紀錄，表明雙方都有持續(xù)推進合作的意愿和基礎。

科倫博泰從開始涉足創(chuàng)新藥研發(fā)到今年已經走過了整整十年。十年來，集團堅定的支持創(chuàng)新體系的建立及持續(xù)優(yōu)化，吸引大量的優(yōu)秀研發(fā)人才加入科倫博泰，不斷增加博泰的創(chuàng)新能力。經過十年的隱忍與磨煉，博泰明年將有第一個創(chuàng)新藥獲批上市，今后幾年將會有不間斷的成果產出。這次與默沙東達成的合作，是對科倫藥業(yè)及博泰創(chuàng)新理念、創(chuàng)新體系、創(chuàng)新能力以及研發(fā)質量等方面的一次客觀反饋，是科倫博泰發(fā)展歷程中一個重大的里程碑。

Q：實際上，今年多家傳統(tǒng)藥企都展現(xiàn)他們創(chuàng)新轉型的成果，你認為中國的創(chuàng)藥行業(yè)處于怎樣的階段？傳統(tǒng)藥企轉型到了怎樣的節(jié)點？

A：中國創(chuàng)新藥行業(yè)尚處于早期階段，還沒有出現(xiàn)在全球有重大創(chuàng)新影響力的公司，研發(fā)的產品還有很高的同質性，自研產品國際化路途不暢，企業(yè)兼并和收購才剛剛冒頭。正是如此，現(xiàn)在正是孵育未來大型跨國制藥企業(yè)的階段。中國的創(chuàng)新藥企業(yè)要抓住時機加大開放與合作，這需要來自企業(yè)家、政府、資本、政策等多方面的聚力共識。

傳統(tǒng)藥企轉型有先有后，大家處于不同節(jié)點，但幾乎所有制藥企業(yè)都意識到研發(fā)是企業(yè)持續(xù)成長的動力，不斷尋找適合自己的差異化道路，或是在市場競爭的過程中逐漸清晰自己的定位。

Q：我們聽說，你經常和員工講“要善于講故事，要講好科倫故事”，這是出于怎樣的考量？未來5年，希望科倫在行業(yè)中的位置是怎樣的？

A：科倫是一家民營企業(yè)，成立于1996年，在成立之初及發(fā)展過程中經歷了諸多磨難，這些艱苦創(chuàng)業(yè)的洗禮為科倫后續(xù)的發(fā)展奠定下牢固的根基。因此，希望我們年輕的員工們，能銘記這些艱苦的歷史，帶著科倫的拼搏基因，講好科倫的故事。未來5年，仿制藥要成為行業(yè)的“數(shù)一數(shù)二”，創(chuàng)新藥在某些具體平臺上，要成為行業(yè)的“數(shù)一數(shù)二”。科倫要用更多、更好的“大產品”回報社會。

Q：中國傳統(tǒng)藥企轉型的核心矛盾是什么？哪些事情是大家都還沒有做到的？

A：中國傳統(tǒng)藥企以往的經驗主要集中于生產和營銷，在創(chuàng)新轉型過程中普遍存在創(chuàng)新源頭轉化力不足、研發(fā)基礎薄弱、領軍型人才缺乏等問題。近十余年中國藥企在創(chuàng)新中的探索越來越多，部分企業(yè)已經具備比較完善的藥物開發(fā)能力并建立開發(fā)平臺，一些優(yōu)秀的企業(yè)能夠完成具有國際競爭力的創(chuàng)新藥物研發(fā)。但是創(chuàng)新藥物上市后的臨床推廣和商業(yè)轉化，是創(chuàng)新藥企下階段需要重點突破的領域。另外，由于創(chuàng)新研發(fā)對資源的需求和消耗非常大，對于傳統(tǒng)藥企，如何引入資本來分擔高風險的創(chuàng)新藥物研發(fā)投入，也至關重要。

Q：全國集采已經逐漸步入穩(wěn)定期，今年國談又新設置了非獨家產品競價的機制，仿制藥的路越來越難走，在傳統(tǒng)大藥企創(chuàng)新轉型的過程中，如何平衡仿制藥與創(chuàng)新藥的關系？

A：早在十年前，科倫就制定了“以仿制推動創(chuàng)新、以創(chuàng)新驅動未來”的研發(fā)戰(zhàn)略。對于科倫來講，仿制是基礎，近年來我們在仿制藥方面已有118個品種獲批或通過一致性評價，36個品種（52個品規(guī)）在全國集采中標，已然成為國家藥品集中采購的頭部供應商。當下，仿制藥的利潤空間已不在收入端，而是通過制造力的規(guī)模化、技術的創(chuàng)新和管理效率的充分優(yōu)化，進一步降低成本，在解決臨床用藥可及性的同時，還能做出利潤。

其實對于仿制和創(chuàng)新的平衡，主要就是資源投入的區(qū)分，但二者在風險和回報上本就是互補的。放眼全球醫(yī)藥市場，仿制藥都是不可能從市場消失的，做好成本控制，仿制藥始終能夠為企業(yè)帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流。而創(chuàng)新研發(fā)回報豐厚，但風險也巨大，對于創(chuàng)新更好的出路是引入市場資本，保證創(chuàng)新過程中資源的可持續(xù)性投入，不斷強化自身技術水平和研發(fā)能力，最終成為具有國際競爭力的制藥企業(yè)。

Q：你認為在國內Biotech和大藥企之間的關系是什么？在國外，藥企大多通過并購biotech成為大藥企，但目前國內大藥企很少出現(xiàn)這樣的案例，這背后的原因是什么？

A：不管是國外還是國內，Biotech與大藥企都有各自的定位及發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)達國家Biotech走過的道路也將是國內Biotech未來的趨勢。Biotech必須“為新而生”，故具有活躍的創(chuàng)新思維、靈活的激勵機制以及高效的決策及運行體系，但在項目開發(fā)的中后期以及商業(yè)化階段卻可能面臨資金短缺、組織管理經驗缺乏、商業(yè)化運行效率低等各種風險。而大藥企在項目的大規(guī)模關鍵臨床的組織、臨床與商業(yè)化的銜接、規(guī)模化生產及市場推廣方面卻有著成熟的制度體系及高效的運行管理，能快速實現(xiàn)創(chuàng)新成果向市場的轉化，這是Biotech很難實現(xiàn)的。

因此Biotech與大藥企之間應該是優(yōu)勢互補、合作雙贏的關系。之所以國內目前較少出現(xiàn)像國外那樣大藥企并購Biotech的案例，我認為根本原因還是“大藥企還不夠大”，“創(chuàng)新還不夠新”。等到二類企業(yè)的優(yōu)勢都再增長一些，市場這只無型的手會加速促成這種合作。

關于人才

Q：隨著創(chuàng)新步伐加快，人才議題備受業(yè)界關注。對于Biotech而言，需要海歸或者是來自MNC的人才去指導公司的創(chuàng)新研發(fā)，那么對于大藥企而言呢？大藥企的研發(fā)部門是如何運作的？

A：大藥企的創(chuàng)新也離不開人才，同樣需要海歸，需要在MNC有豐富經驗的人才。科倫一直很重視這方面的工作，從輝瑞、默克、諾華、強生等MNC引進了上百名的領軍人才。他們的到來不僅提升了科倫的創(chuàng)新能力，也帶來了國際化視野。現(xiàn)在他們當中的絕大多數(shù)，都在公司擔任重要職務，如：首席科學家、首席醫(yī)學官、藥代總監(jiān)、生物統(tǒng)計總監(jiān)、計算化學總監(jiān)等。

此外，公司根據創(chuàng)新藥企業(yè)的特點，完善了研發(fā)體系的組織架構與功能設置，以成都研究院為核心，北京、上海、蘇州、美國分院（分中心）為分支，構建了管線建設、臨床前研究、臨床開發(fā)、商業(yè)化生產四大功能板塊，形成了全球接軌的研發(fā)能力。同時，遵循“科學民主”和“對外開放”的原則，建立了自始至終貫穿于藥物研發(fā)全過程的項目決策與管理機制，從化合物探索發(fā)現(xiàn)階段就開始產品的全生命周期管理，有效降低后期可能的投入失敗、資金浪費，提高研發(fā)效率和質量，也進而保持和擴大先發(fā)項目和重點技術領域的領先優(yōu)勢。

Q：對于吸引和留住創(chuàng)新人才，你近年來是否總結出一些經驗可以分享？

A：“欲立廟堂，先謀棟梁”，沒有人才，一切休矣。科倫吸引和留住創(chuàng)新人才的秘訣，可以用三個關鍵詞來概括：
平臺：在“三發(fā)驅動、創(chuàng)新增長”發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，科倫已經取得兩項世界冠軍，仿制藥與創(chuàng)新藥領域捷報頻傳，我們也有信心未來躋身世界五百強，這正是志同道合的創(chuàng)新人才渴望的事業(yè)平臺。

氛圍：創(chuàng)新人才以及他們所擁有的知識和能力被視為科倫最寶貴的資產，所以，公司從上到下都有著“尊重科學、尊重人才”的濃厚氛圍。此外，單純友善的人際關系是科倫歷來的優(yōu)良傳統(tǒng)，也是科倫的制勝法寶。在科倫，沒有裙帶關系，沒有勾心斗角，一切圍繞工作目標，憑能力、憑業(yè)績說話。

激勵：我經常跟管理干部講，“財散人聚，財聚人散”。對于創(chuàng)新人才，這一點同樣適用。我們通過與外部動態(tài)對標，保證薪酬擁有足夠競爭力。更重要的是，通過股權改革，打造公司與員工的利益共同體。以科倫博泰為例，啟動股權激勵計劃之初公司就拿出高于30%的股份，以1元/股的價格授予給我們的創(chuàng)新人才，具有相當?shù)募钚裕?/p>

Q：一般從企業(yè)的管理經營出發(fā)，要降低對個人的依賴，強調把體系建好，但另一方面，優(yōu)秀人才對企業(yè)的發(fā)展也起到推動作用，作為一名企業(yè)家，你如何看待與平衡創(chuàng)新與人才之間的辯證關系？

A：創(chuàng)新要取得勝利，取得全面勝利、持續(xù)勝利，體系建設和人才，兩者缺一不可。

第一，科倫作為一家集團型的創(chuàng)新醫(yī)藥企業(yè)，擁有100余家子分公司，將近3萬名員工，我們必須非常重視體系建設，因為只有通過標準化運營，明晰企業(yè)內部權責劃分，優(yōu)化關鍵業(yè)務流程，才能最大程度地降低內耗、提升運營效率和質量。體系建設為科倫的發(fā)展提供著源源不斷的動力，也是科倫能否成就百年基業(yè)的重要因素之一。

第二，沒有優(yōu)秀人才作為操盤手，再好的體系都可能淪為花架子。人才仍然是創(chuàng)新藥行業(yè)最大的資產，從早期研發(fā)前端到后期臨床、CMC生產都必須配備優(yōu)秀人才，才能在激烈的競爭中領先一步。

第三，在我看來，體系建設與人才是相輔相成的關系。完善的體系能讓優(yōu)秀人才更容易最大化發(fā)揮價值，成就自我。優(yōu)秀人才也能幫助我們發(fā)現(xiàn)體系的問題，不斷優(yōu)化和迭代，趨于完美。

外部環(huán)境與未來發(fā)展

Q：Biotech近兩年都在賣廠、裁員、砍管線，現(xiàn)金流緊張問題頻發(fā)，你如何看待這類現(xiàn)象？大藥企有遇到現(xiàn)金流的問題嗎？面對現(xiàn)在的外部環(huán)境，企業(yè)家應該做些什么？

A：隨著近兩年資本寒冬的到來，Biotech“壯士斷腕”以節(jié)流之舉并非稀罕事。收縮管線、對外授權、出售廠房，可以看到，在生死攸關問題面前，活下去成為每一家Biotech的第一要義。寒冬固然不會讓人舒適，但挑戰(zhàn)和機遇總是并存的，Biotech近期采取的各項業(yè)務調整和應對，從長期來看能夠高效促進資源配置和價值創(chuàng)造，這是行業(yè)周期下正常且積極的現(xiàn)象。

面對當前較為挑戰(zhàn)的市場環(huán)境和熱門靶點扎堆、賽道擁擠、內卷嚴重的亂象，我們應“提振信心，篤定前行”，更加理性、冷靜地從中體會行業(yè)規(guī)律，尋找真正的方向，審慎思考行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢與企業(yè)的發(fā)展路徑。“大浪淘沙始作金”，著重提升綜合競爭實力，關注未被滿足的臨床需求，打造科學產品矩陣、差異化管線，掌握自主知識產權的核心技術及inhouse自主研發(fā)能力，具備強勁的商業(yè)化團隊、生產能力、產能規(guī)劃等等都是支撐企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的關鍵。

Q：如果用一個詞來概括你對2022年醫(yī)藥產業(yè)的觀察，你最先想到的是哪個詞？為什么？

A：2022年對眾多大藥企來說是沖云破霧的一年。

一方面，在集采常態(tài)化、醫(yī)保控費等背景下，藥品、耗材降價已成趨勢，經過市場的強力洗牌，仿制藥領域將成為強者的游戲，而科倫，從2020年開始到今后很長的時期，都堅持穿越經濟下行周期的“二十字方針”，完成“全力創(chuàng)新、全員營銷、飽和生產、壓縮成本、創(chuàng)造藍海”的五大任務，在這場持久戰(zhàn)中“熬”出成果。

另一方面，在“多快亂”的新藥研發(fā)局面中，同質化競爭依舊嚴重，市場對醫(yī)藥行業(yè)產生了嚴重恐慌情緒，眾人正奪路而逃。科倫的態(tài)度是不擋路、不跟隨，不擋路是因為不想被亂軍踩死，不跟隨是因為烏合之眾往往會跑錯方向。“十四五”醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展規(guī)劃之下，面向全球市場，緊盯新靶點、新機制藥物開展研發(fā)布局，積極引領創(chuàng)新仍是主旋律。科倫除了持續(xù)在自身優(yōu)勢技術領域深入探索研究外，正以更加開放的心態(tài)在BD和CDMO方面持續(xù)發(fā)力，用合作開發(fā)或者license in/out 來做產品，在今年，我們與默沙東達成多個項目的合作，達成合同金額近118億美元，打開了新藥研發(fā)的嶄新局面。當下國內藥企已經進入了筑基期，在此階段打好基礎的企業(yè)，定能把握機遇，前途無量。

Q：如果站在現(xiàn)在的節(jié)點，再去看明年以及之后的醫(yī)藥產業(yè)有哪些事情的確定性是更大的？你怎樣去看待未來幾年的發(fā)展？

A：確定的是集采與醫(yī)保談判的持續(xù)推進，醫(yī)保控費升級，醫(yī)藥產業(yè)集中化。未來幾年創(chuàng)新研發(fā)持續(xù)發(fā)展，勢不可擋。在國家新藥研發(fā)政策的引導下，尋找和解決真實的臨床需求，開發(fā)有臨床價值的產品將是制藥企業(yè)始終的追求。中國擁有全球最多的人口，對醫(yī)療的需求只會隨著社會發(fā)展不斷增長，醫(yī)藥市場規(guī)模也在逐年攀升。國內創(chuàng)新藥企業(yè)也越來越不滿足于國內市場的競爭，國際化是大家都在努力的方向。中國創(chuàng)新藥物的質量也在這幾年的潛心開發(fā)下獲得越來越多國際MNC的認可，技術產品差異化、臨床適應癥治療手段差異化，快速的研發(fā)速度、標準化的研發(fā)流程，各個方面都開始與國際接軌。在未來幾年或十幾年，國內一定會崛起一些能與國際MNC比肩的大型制藥企業(yè)。

Q：醫(yī)藥新周期也是業(yè)內最近比較常提及的關鍵詞，你如何看待這一關鍵詞？

A：每個行業(yè)的發(fā)展都有上行下行的周期，受宏觀經濟、疫情、資本、政策、行業(yè)發(fā)展等多重因素疊加影響，Me-too紅利消失、生物醫(yī)藥創(chuàng)新速度加快等均催生了醫(yī)藥新周期的形成。醫(yī)藥新周期與中國“十四五”高質量發(fā)展的主旋律基調一致。而生物醫(yī)藥作為戰(zhàn)略性新興產業(yè)的主攻方向，更是成為推進健康中國建設的重要支撐點。

可以肯定的是，此次周期的變化，倒逼了產業(yè)創(chuàng)新升級。能夠研發(fā)出具有國際化價值產品的公司才能最終勝出，從而穿越這個周期。新周期下，每家公司都要根據環(huán)境以及自身發(fā)展階段，明確核心競爭力，匹配正確的發(fā)展戰(zhàn)略，從臨床需求出發(fā)，精心深耘自身管線布局，不斷放大 “造血”能力、推出具有差異化及競爭力的產品或者技術平臺，以質取勝，做精做專。而對于整個行業(yè)而言，隨著中國生物制藥產業(yè)鏈的逐步完善，中國生物制藥產業(yè)一定具有非常好的發(fā)展前景。

Q：國際化幾乎是每個制藥企業(yè)都在走的路，你認為目前國內藥企國際化成果如何？大家正在朝著什么方向發(fā)展？

A：健康是全人類共同的追求，疾病是全人類共同的敵人，制藥企業(yè)的終極目標為全人類的健康服務，因此制藥企業(yè)走向國際化是實現(xiàn)其終極目標的必經之路，也是真正做大做強的必經之路。然而，各個企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，具有不同的特色，實現(xiàn)國際化的路徑也各有不同。中國制藥行業(yè)是最早介入到全球競爭的行業(yè)，中國的制藥企業(yè)門類齊全、各有特色優(yōu)勢，經過近20年的探索，一些企業(yè)根據自身優(yōu)勢摸索出適合自身的國際化的路徑，但總體可以歸納成日本模式和印度模式。所謂日本模式，是從跟隨創(chuàng)新向同步創(chuàng)新最后發(fā)展到領先創(chuàng)新，是由創(chuàng)新引領的國際化發(fā)展，最終實現(xiàn)市場國際化。可以欣喜的看到國內已經有一些創(chuàng)新能力強的公司，在資本的助力下已經邁出了第一步，科倫博泰也會按這條道路堅定的發(fā)展下去。印度模式大家應該都比較了解，國內也有一些企業(yè)在走這種模式并取得了一定的成果，這里就不再多說了。

Q：在政策上，你希望2023年，或者未來有哪些積極的變化？

A：2020年迄今，艱苦卓絕的三年新冠抗疫對醫(yī)藥行業(yè)產生了巨大沖擊和影響，進入后疫情時代的2023年，醫(yī)藥品類市場需求將會由“疫”而生，回歸更全面發(fā)展。因疫情放緩的集采、醫(yī)保談判等政策預計會加快出臺頻率，疊加資本市場的寒冬，無論Big-Pharma還是Biotech公司，都需要具備繼續(xù)攻堅克難的決心和毅力，持續(xù)壓縮成本，深度拓展合作，提高研發(fā)和生產質量、效率。而在醫(yī)藥監(jiān)管層面，希望從研發(fā)、生產、流通、醫(yī)保支付等方面，不斷完善標準和談判規(guī)則，給予仿制和創(chuàng)新藥品更科學、更開放的上市路徑和市場價值。

本文摘自《醫(yī)藥界·E藥經理人》2023年1-2月合刊。