熟稔 BD 交易的同仁經常將 BD 比喻成兩個人從相親到結婚達成的過程，而跨境 BD 則好比是“跨國聯姻”。首付款猶如彩禮，BD能否開花結果，以及能結出怎樣的果實，不僅要看緣分，也得看雙方在協議簽訂后合作過程中對條款理解的契合度與執行力。行業普遍認為，“宣布出海”只是國產新藥跨境 BD 的上半場，完全落地則更是任重而道遠。
而如何提高跨境 BD 跨境合作和后續落地的成功率，推動藥物能夠得到最大化的商業開發和推廣，也是行業重點關注的話題。在這其中，“伙伴關系管理” (Alliance Management，AM) 在跨境共同開發和推廣醫藥產品、確保合作成功和可持續發展方面起著至關重要的作用。
圖源：depositphotos.com
無論是跨國大藥企或較小規模的生物科技公司其實都對“伙伴關系管理”有著實際的需求。對于跨國藥企來說，雖然研發活動投入很高，但實際效益和投入往往不成比例。為此他們除了會通過自身的技術平臺來研發新藥分子以及開發已有藥物的新適應癥外，從戰略伙伴引進新藥產品，往往可以滿足其產品管線需求并最大限度地降低風險和成本。所以大藥企對此需求很大，亦樂此不疲。
而對于小型研發藥企來說，商業化也是篳路藍縷，不是每一家 Biotech 最后都能成為 Biopharma，其中除了具有臨床研發的風險，研發資金的壓力外，同時也面臨來自商業化后銷售渠道的挑戰。這時需要有合適的合作伙伴來共同承擔產品開發的資金和風險，同時也可以共享未來潛在的巨大紅利。然而在很多情況下，大多數醫藥公司，尤其是初創小型企業，對于如何進行有效的 BD 交易和伙伴關系管理，經驗甚少。
醫藥魔方近日采訪了在 BD 和 AM 方面都頗有經驗的 Mann Fung 博士。在他看來，伙伴關系管理的成功，是 BD 全方位制勝和核心競爭力的關鍵所在。我們可以從 Mann Fung 博士總結的 AM 相關的經驗里一窺其背后所暗藏的戰略思維，同時 Mann Fung 博士也將分享一些關于如何成功進行 AM 方面相關的武林招式。
拓創生物 CEO Mann Fung 博士
Mann Fung博士是美國猶他大學醫學院的醫學博士，其后分別在約翰霍普金斯大學和賓夕法尼亞大學接受專業醫療培訓。在 1990 年代初，他加入了FDA擔任醫學審評專員，后轉入美國禮來公司從事臨床研究，先后主持過禮來多款重磅藥物的臨床開發，并曾出任禮來日本和大中華區的醫學總監，之后加入強生擔任腫瘤藥物研發全球副總裁。在強生期間主持了重磅明星藥物BTK抑制劑依魯替尼的開發并參與了強生與南京傳奇和其它多家公司的 BD 合作。
Mann Fung 博士現任拓創生物（Tavotek Biotherapeutics）首席執行官，在創建拓創生物之前，Mann Fung 博士曾是 Fidelity 旗下斯道資本的風險投資合伙人以及美國 BioMotiv基金的醫藥顧問。他目前還是 Apricot-Sanhe 創業者基金的投委會成員。Mann Fung 博士是業內屈指可數“既讀醫又念藥”的行家，兼具醫學、科學、企業管理、投資人、創業者等多重視角, 并對藥企通過伙伴關系開展研發和市場合作具有豐富經驗。
醫藥魔方：您能否展開分享一下，當年在跨國藥企經歷伙伴關系合作（AM）的項目和感受？
Mann Fung：我在 AM 方面的主要經歷是在強生公司（JNJ），當時主要經手過的項目有與先靈葆雅（后被默沙東收購）就 Doxil/Caelyx 的開發進行的合作；此外還有在強生與西班牙藥廠 PharmaMar 就 Yondelis 進行的合作，以及與 Pharmacyclics（后被艾伯維收購）合作共同開發的伊布替尼（Imbruvica）。其中，JNJ 與 Schering Plough 是大藥企間的合作，JNJ 與PharmaMar 或 Pharmacyclics 則是大藥企與小型生物科技公司間的戰略合作。
在我看來，伙伴關系管理（AM）會因合作方對象的不同而出現不同的管理方法、制度和結果。比如大公司與大公司之間由于發展戰略、藥品開發資源和商業合作經驗等方面旗鼓相當，所以伙伴關系管理在大型藥企合作中都是伯仲之間。然而大公司與小生物科技公司之間由于各種因素差異較大，伙伴關系管理在這其中的運行模式就更“千人千品，萬人萬相”了。
伙伴關系管理中大小型企業不同的合作關系
從另外一個角度來看，即使大型跨國藥企擁有足夠的科研資金、豐富的臨床試驗經驗和強大的商業推廣能力，他們也會因時間的流逝而逐漸失去自身重磅產品的專利保護，因此會不斷尋找能夠快速補充其產品管線的方法。恰逢“一夜春風來”，現在眾多小型生物技術公司正在開發許多以前無法被治愈疾病的創新療法。這些小型生物技術公司往往擁有某個領域的特殊科學技術能力、創新平臺和快速的項目推進速度，但是需要后期研發資金、藥物生產能力、臨床開發、全球注冊、市場銷售渠道等的幫助。因此大型藥企與小型生物公司之間的合作成為藥物開發過程中不可缺少的發展方向。在這種情況下，雙方一拍即合，通過聯手可以提供互補的優勢，最大化推動藥物的開發和推廣，頗有“萬人操弓，共射一招，招無不中之勢”。事實上，到目前為止，市場上很多的新藥產品都是通過這種伙伴關系來進行聯合開發的。
然而有些情況下，這種合作可能會因為遇到一些分歧和困難而導致“流產”。通常是由于雙方合作過程中討論科學、市場和業務時可能沒有考慮到的“軟”因素。以商業布局差異為例：流程繁復，管線豐富的大型制藥公司可能會讓靈活的小型生物技術公司感到沮喪和消極，尤其是當這家小型公司把全部的家當都壓在其唯一主要的產品上，猶如“全村人的希望”，而它現在正在與財力雄厚的大藥企的其它眾多管線產品爭奪資源，這就恰似熱播的后宮內斗劇一樣。如果再加上合作內容不清晰、角色不明確和流程不同，雙方合作的信任感就慢慢減少，最后雙方的伙伴關系就會逐漸瀕臨崩潰。其實這種問題也非制藥界所獨有，它們也在任何行業的類似合作中頻繁出現。
醫藥魔方：對于 BD 商業擴展來說，尤其是涉及兩家共同開發藥物的公司，為什么 AM 伙伴關系管理非常重要？
Mann Fung：古人常說：“明鏡所以察形，往古者所以知今”。我想在這里通過真實發生的幾個典型案例來說明 AM 在生物制藥公司間合作的重要性。
個人覺得在醫藥領域的歷史上最成功的伙伴關系案例之一應是羅氏與基因泰克之間的“雙劍合璧”。這個合作關系始于 1976 年，一直持續至今，并被廣泛認為是生物技術領域最為成功的案例。基因泰克是一家專注于基因工程和生物技術的先驅公司，擁有獨特的技術專長，具有創新的技術平臺和研發能力。羅氏則擁有廣泛的研發、制造和銷售網絡。與基因泰克的合作使羅氏能充分利用基因泰克的創新技術，從而擴大其生物制藥業務。直至 2009 年羅氏完全收購了基因泰克，但至今仍然保留著該公司的創新文化。
雙方資源和能力互補，又是情投意合。羅氏與基因泰克的合作建立在長期的戰略愿景和共同目標上，共同致力于開發和推廣創新的生物制藥產品。這種長期的承諾和共同愿景確保了雙方聯姻的持續性和成功概率。同時相似的文化和價值觀、注重科學創新、患者導向等都能促進合作伙伴間的溝通和理解，亦是 AM 成功的典范。
然而，我想強調的是伙伴關系在行業內不可能都是一片欣欣向榮的景象。有時候糟糕的伙伴關系管理可能會導致合作的終止，甚至對簿公堂，對雙方的聲譽和財務都有可能產生負面影響。其中比較著名的案例是 Sanofi 與 MannKind 公司間的合作。該合作起始于 2014 年，旨在共同開發和推廣一種名為 Afreeza 的吸入式胰島素。MannKind 負責 Afrezza 的生產，賽諾菲負責 Afrezza 在全球的注冊、銷售和商業推廣。這個交易看上去似乎是一場雙贏的伙伴合作。然而隨著合作的推進，雙方在最后卻是不歡而散。我想大概有以下幾個方面的原因：
Afrezza 由于價格高昂且在處方前需要進行肺功能測試而未能獲得市場關注。當年 Afrezza 正式在美國上市時，它的銷售額與當初的預期相差甚遠，此外 MannKind 在合作期間又更換了 CEO，公司處在不穩定的階段。因此在 2016 年MannKind 宣布徹底終止該合作協議。伴隨這一消息而來的是 MannKind 股價的暴跌。不過，我們若回顧這一合作，其實也不難發現 Sanofi 并沒有像 MannKind 那樣傾盡全力地推動 Afrezza。對于 Sanofi 來說，當時主要面臨著 Lantus 專利過期和推廣其下一代產品Toujeo，因此很難做到“雨露均沾”，所以 Afrezza 其實更只像是一個“備胎”的選擇[1] 。
這個伙伴關系管理 AM 失敗的案例也強調了合作雙方目標沖突和溝通問題等的重要性。缺乏明確的共識和合作框架，以及有效的溝通和信息共享機制，對潛在風險評估不足，且未及時采取行動并調整預期等等，這幾個因素共同導致了合作的崩潰。這個案例也為一些想要與大型跨國藥企合作的小型生物公司提供了警示作用，在合作開始前，一定要有明確的目標、制定良好的溝通機制和解決利益沖突來保護自家公司的利益，千萬不要言從計從。
醫藥魔方：根據上面所列舉的幾個生動案例，您覺得一個成功的伙伴關系管理 AM，主要取決于哪些因素？
Mann Fung：從上面所列舉的幾個事例和根據自己的一些從業經驗，我可以分享一下伙伴關系管理是否成功的幾個要素。首先，成功的 AM 需要雙方建立明確的目標和共識，并確保所有 Stakeholders 理解和支持這些目標。雙方可以明確合作關系的期望，以及合作期間的責任和義務，從而避免了后續合作中的分歧和不確定性，“親兄弟也要明算賬“。
其次，有效的AM管理需要建立穩固的溝通渠道。雙方公司可以引入聯合指導委員會 (Joint Steering committee, JSC) 和聯合發展委員會(Joint Development Committee, JDC)，在項目過程中保持頻繁和及時的溝通，共享信息和數據，以便及時解決問題和調整策略。一般來說，JDC 負責日常事務的運作；JSC 則是由雙方的高層組成，主要是調控策略、監察進度、把關預算、解決分歧等。
圖源：vantagepartners.com
此外，我覺得雙方應該還需要共同制定一個有效的溝通機制，從而加強合作關系的緊密度。前禮來公司 AM 部門執行董事 Patricia Martin 之前就總結了導致伙伴關系管理失敗的兩大原因：一是合作所涉及的創新型藥物本身成功率就不高，二是由于雙方溝通不暢導致合作期間產生了一些并不“科學”的決策。
最后，成功的 AM 也需建立有效的風險管理機制，以備及時應對有些不可預知的風險和挑戰。雙方需要建立相互信任和緊密的合作關系，才能共同努力解決問題，并采取適當的風險控制措施，確保項目能盡量按計劃順利執行。
另外，除了以上幾個要素外，我還注意到當今的 AM 似乎又與一些國家地區的市場政策有關。例如在今年 3 月左右，德國默克公司 (Merck KgaA) 宣布與輝瑞解除合作近 9 年的PD-L1 抗體 Bavencio （avelumab）的合作協議。2014 年時，默克和輝瑞組建了這個伙伴合作關系，聯合開發和商業化 Bavencio。該合作利用了德國默克在腫瘤藥物研發的專業能力以及輝瑞在臨床開發和商業化方面的優勢。2017 年，FDA 以加速批準形式首次批準了Bavencio 用于治療轉移性默克爾細胞癌的適應癥（Merkel cell carcinoma），成為全球首個治療這種侵襲性皮膚癌的腫瘤免疫療法。其后，該抗體陸續被 FDA 批準用于多種其它適應癥，包括晚期或轉移性尿路上皮癌和一線晚期腎細胞癌等。在收益方面，默克和輝瑞公司似乎都頗有斬獲。然而該看似成功的合作最終還是選擇了分道揚鑣。根據相關人士的分析，該合作的終止可能與最近美國最近頒布的《通貨膨脹削減法案》(Inflation ReductionAct, IRA) 和反壟斷法有關。就在德國默克與輝瑞宣布解除合作之前幾天，輝瑞剛剛花費 400 多億美元完成對Seagen公司的收購。對此有分析師推測輝瑞放棄Bavencio的權益可能是防止對收購 Seagen 交易的反壟斷調查有關。我們這些局外人當然無法真正了解其中內幕，但法律層面方面的變動，絕對值得我們多加關注[2]。
醫藥魔方：您剛才提及在 BD 的交易中，由于資源不對稱會對伙伴關系管理有著影響，能詳細介紹一下嗎？
Mann Fung：的確是這樣的，資源的不對稱體現在諸多方面。從數量上看，跨國藥企的合作伙伴往往多達數十、甚至上百，其中單個項目的資源占比一般比較低。相對而言，小型公司與他們交易時，這種合作對小公司來說卻常常是整個公司 “傾其所有”。這些因素會導致該產品或技術在不同公司內部的優先級別和重視程度有所不同。從大公司的角度來看，需要全局性地考慮優先順序和資源分配。當資源有限時，必然會對重點項目或關系客戶傾斜。從決策流程來看，一般小型公司的決策流程大多扁平化且迅速、大公司的流程相對繁瑣且合規要求更高，這些都會導致雙方合作的基礎不同。
不過，資源不對稱只是影響因素之一。我看過一篇發表于哈佛商業回顧評論的調查文章，上面說到，企業伙伴關系的數量每年增加約 25%，而且這些合作伙伴關系占許多公司收入和價值的三分之一，但合作的失敗率卻高達 60% 到 70%，雖然中間的原因很多，也有大量關于如何使伙伴關系發揮作用的建議和研究，但這種尷尬的記錄在過去多年中并沒有得到明顯的改善[3]。
同時，許多大型藥企只是將合作伙伴關系視為一種投資組合的游戲。由于伙伴關系比其它類型的合作更加靈活且需要更少的承諾，因此這些公司可以針對符合本公司戰略的每個階段主題與最佳的潛在合作伙伴進行合作，因此就會出現大型藥企同時會和幾家公司同時合作，簽署伙伴關系合作協議。
我舉一個來自于輝瑞的例子來說明一下。輝瑞到目前為止已經建立了一個橫跨整個制藥價值鏈和產品生命周期的廣泛合作伙伴生態系統，基本上涵蓋前期研究、藥物開發、制造、商業化和分銷。輝瑞就是利用這樣一個多邊伙伴合作系統與 BioNtech 和其他公司合作，“萬夫一刀，天下無敵”，在創紀錄的時間內研制出 COVID-19 疫苗。
2020 年 3 月，輝瑞首席執行官 Albert Bourla 宣布了一個名為“登月挑戰”的計劃，即在 2020 年底前研制出一種對抗 COVID-19 的疫苗。令我非常震驚的是，這一項在常人看似不可能的任務，輝瑞卻十分迅速且有效地完成了“登月”，將通常數年的開發過程壓縮為數月。到 2020 年 11 月初，輝瑞和 BioNTech 已生產出了一種 mRNA 新疫苗，在臨床上被證明有效。1 個月后，輝瑞就已生產出 7400 萬劑疫苗，并在短短幾個月后在全球分發[4]。
輝瑞和 BioNTech 在新冠疫苗合作這一事例可以說明許多關于伙伴關系管理成功的關鍵因素。首先是選擇一個具有合適能力的合作伙伴。例如 BioNTech 貢獻了其 mRNA 疫苗技術平臺，輝瑞則利用其整個生態系統 —— 疫苗研發、監管專業知識、并由 40 家自有工廠和 200 多家供應商組成的全球制造與分銷網絡來實現這一目標，猶如“團結起來力量大，眾人拾柴火焰高”。
醫藥魔方：除了以上的例子，還有其它值得推薦的經驗或案例嗎？
Mann Fung：關于如何能夠在不同伙伴合作的環境下，利用伙伴關系管理制度 （AM）在最大程度上維護己方的利益和提高自身的行業競爭力方面，本人非常欣賞老東家禮來公司在 AM 管理上的運行模式和方法。目前，禮來公司已經成為生物醫藥行業內最具影響力的企業之一，其中一個重要因素就是將 AM 作為其提升核心競爭力的重要戰略措施之一。與其它公司有所不同的是，禮來在 AM 管理中經常自詡為 “We are the Partner of Choice”（我們是最佳的合作伙伴），大概的意思是禮來雖然不一定會為所有 BD 交易支付最高的合作費用，但是禮來一定會平等的對待每一個合作伙伴，“一碗水往平處端”，即使是面對一家初創藥企，也會竭盡全力為其產品的開發和推廣來維護雙方的最大利益。我要強調的是，這種伙伴關系管理文化可以說是尊重每一個合作伙伴，不管對方是大型藥企還是小型公司，這樣便可以讓一些初創小型生物技術公司放下芥蒂或戒心，進行開誠布公的合作，從而有利于雙方在后續項目上的良好溝通和戰略方向的制定[5]。
我所知道的是在伙伴關系管理的角度上，禮來會從運營方式、企業文化和戰略契合三個維度去單獨分析，以便選擇最合適的合作方向，從而確保伙伴關系管理的成功。禮來在1923 年推出世界上第一個動物胰島素，成為第一個把胰島素推向市場的公司。事實上，比較有意思的是，大多數人不知道的是這一重磅藥物其實是當時與多倫多大學進行合作的成果。禮來亦早在 1999 年時，就已成立了行業內第一個伙伴關系管理辦公室。由此可以看出禮來對 AM 的重視和濃厚的 AM 成功經驗。
還有，我要分享的是在 AM 管理的制度上，禮來奉行的是“三步走”策略，即“發現、獲取、創造價值”（Find-It，Get-It，Create-Value）。具體來說， 禮來成立了一個名為“全球外部研究與開發小組”。團隊的成員對啟動 AM 合作和引進創新藥物至關重要。該小組負責在世界各地尋找能夠補充其內部研發管線的新藥分子。之所以能成功的一個重要因素是 AM 管理小組實際參與了所有 3 個階段的整個流程。Early R&D、BD 和 AM 管理團隊的無縫協作，是確保每個成員都能隨時了解和跟進潛在合作伙伴的需求和發展動態，從而增加伙伴合作的成功機會。
總結：伙伴關系管理是推動新藥合作開發落地的關鍵
在生物制藥領域，新藥的研發是一項復雜而艱巨的任務。為了加快創新藥物的開發和推廣進程，伙伴關系管理成為了一種重要的策略。在本文中，Mann Fung 博士詳細探討了 AM 在新藥合作開發中的重要性，并通過實際案例和經驗指出如何進行高效的 AM 管理。
當今中國創新藥取得重大突破，創新能力日益增強。隨著醫藥需求的增長，國內創新藥市場規模不斷擴大，在國際市場上的競爭力也在逐步提升。根據醫藥魔方 NextPharma 數據，伴隨產品研發數量和進度的推進，國產新藥 license out 自 2020 年以來呈現一路上揚的趨勢。自 2023 年至今，國產新藥 license out 交易數量（44 起）和總額（133.32 億美元）與 2022 年的簽約水平保持一致。并且，2023 年簽約跨境 BD 總首付款高達 11.40 億美元，首付款占總金額比例 8.55%，而 2022 年該比例僅為 5.3%。
然而在這些交易背后，如何保證藥物完美落地和權益最大化成為了最關鍵的問題。伙伴關系管理制度在國內尚未完全普及，希望本文分享的信息能夠幫助 AM 在國內普及，讓中國創新藥在跨境合作的實踐和管理上更上一層樓。
- 參考資料 -
[1]. https://mp.weixin.qq.com/s/OplSsK7CZaxsI_n1o6BSQA
[2]. https://www.thepharmaletter.com/article/pfizer-hands-back-bavencio-rights-as-seagen-acquistion-nears
[3]. https://hbr.org/2007/11/simple-rules-for-making-alliances-work
[4]. https://www.bcg.com/publications/2022/innovation-power-of-alliances
[5]. Fletcher, L. Eli Lilly enters venture capital arena. Nat Biotechnol 19, 997–998 (2001)
關于舉辦四川省藥品生產企業擬新任質量
各相關企業： 新修訂的《中華人..四川省醫藥保化品質量管理協會召開第七
四川省醫藥保化品質量管理協會第七..“兩新聯萬家，黨建助振興”甘孜行活動
為深入貫徹落實省委兩新工委、省市..學習傳達中央八項規定精神專題會議
2025年4月22日，協會黨支部組織召..關于收取2025年度會費的通知
各會員單位: 在過去的一年里，..學習八項規定 增強警示教育
近日，四川省醫藥保化品質量管理協..《持續合規 提質創新》 2025年度四川省
2025年3月24至3月27日，四川省醫藥..四川省應對新型冠狀病毒肺炎疫情應急指
四川省應對新型冠狀病毒肺炎疫情應..四川省應對新型冠狀病毒肺炎疫情應急指
四川省應對新型冠狀病毒肺炎疫情應..
