專訪劉革新董事長：從TROP2 ADC佳泰萊?獲批上市看科倫為什么總是勝利
發布時間: 2024-12-01 來源: E藥經理人
文化、制度、連續的勝利鍛造了科倫整個團隊贏的意志。從劉革新登場到科倫人登場到科倫產品登場，書寫的是天不怕地不怕的人，如冬日暖陽般的產品，以及對勝利毫不動搖的堅守。
2024年11月28日，國家藥品監督管理局（NMPA）發布公告，中國首個自研TROP2 ADC佳泰萊®獲批上市，這意味科倫博泰取得了創新藥戰場第一場重要戰役的勝利，也意味著科倫“草蛇灰線”花費十多年推動實施的“三發驅動”戰略再次迎來勝利時刻。現在，科倫博泰商業化能力已經“糧馬齊備”，準備無縫銜接進入第二場戰役。永遠在跟自己“較勁”，“決定要做的事情一定要做到最好”的科倫人，在董事長劉革新的帶領下，又給自己制定了一個高目標：用行業沒有過的速度，完成佳泰萊®的商業化里程碑。要知道，創新藥商業化是一場體系戰役，產品的臨床價值是基礎，而圍繞這一基礎所構建起來的醫學、市場、準入、銷售等全鏈條的專業化能力，以及所有能力擰成一股繩，相互促進、映襯的團隊凝聚力和戰斗力，才是最終取得商業化成功的關鍵。所幸，科倫藥業用了十余年時間，在劉革新提出的“三發驅動”戰略的指引下，通過遠征伊犁，克服極度挑戰，最終讓科倫川寧生物在白熱化競爭的抗生素領域“殺出”一條血路，并成為該領域的領軍企業；通過幾乎從零開始搭建創新體系，最終在全球ADC技術賽道占據一席之地；通過這十多年來，被質疑、認可、欣喜、震驚包裹著走出來的創新轉型之路，一項項在無比巨大挑戰下取得的“正反饋”，讓科倫具備了讓成功來得容易點的底蘊。這種底蘊是一種能力場，也是用經驗外化出來的對醫藥產業本質的深刻認知。如同佳泰萊®上市前，科倫博泰對創新藥商業化的理解一樣，他們認為：商業化始于研發時，贏在上市前。毫不夸張地說，佳泰萊®是在產業界“養成系”審視目光中誕生、成長直至獲批上市。事實上，直到科倫博泰與默沙東超百億美元總金額的授權合作開啟后，產業界才真正相信，科倫的創新轉型戰略大概率“成了”。但外界的爭議并沒有影響劉革新的判斷。他在接受E藥經理人采訪時表示，“一直以來，我對科倫博泰的科學家團隊、對佳泰萊®（SKB264）的研發過程、項目的科學和臨床價值一直是深具信心。”緊張的時刻沒有，激動的時刻有兩個，一是與默沙東第一次達成合作，這意味著科倫博泰的創新受到了國際大藥廠的認可，另一個就是現在，“‘十年磨一劍’，這個備受矚目的產品終于獲批上市。”佳泰萊®的上市，之于行業而言，是中國市場上終于迎來了首個本土自主創新的TROP2靶點ADC；之于患者而言，是三陰性乳腺癌成人患者在臨床治療上有了新的選擇；而之于科倫博泰，則是成功打響首個創新藥商業化第一槍，為其后佳泰萊®陸續上市的新適應癥和科倫博泰持續高效的新藥商業化，集聚起經驗與能量。這也是劉革新要將這場戰役的勝利，“變成決定性勝利”的寓意所在。為了這次勢必要取得的決定性勝利，科倫博泰做足了準備。團隊搭建與學術推廣、新開臨床試驗并行，一方面快速引進在腫瘤創新藥營銷、市場和準入領域擁有豐富實戰經驗的領軍人才，成建制地組建了專業的商業化團隊；一方面積極參與全球各大腫瘤學術年會，并及時發布最新臨床數據和進展；一方面持續完善佳泰萊®適應癥布局，系統性開展針對乳腺癌、肺癌等的多瘤種、多線程臨床試驗。據悉，佳泰萊®目前共有十多項注冊臨床研究正在同步推進中，除已經獲批上市的針對三陰性乳腺癌成人患者的適應癥外，另有兩項針對非小細胞肺癌的適應癥也已經遞交上市申請。分別是：用于治療經EGFR-TKI和含鉑化療治療失敗的局部晚期或轉移性EGFR突變非小細胞肺癌；經EGFR-TKI治療后進展的EGFR突變局部晚期或轉移性非小細胞肺癌。不斷開展的臨床試驗，也讓科倫博泰成為各大腫瘤學年會的?？汀?/span>今年不管是美國癌癥研究協會（AACR）、美國臨床腫瘤學會（ASCO）、歐洲腫瘤內科學會（ESMO）還是中國臨床腫瘤學大會（CSCO）等，科倫博泰都有多項臨床研究成果與進展公布。當然，所有這些都離不開科倫博泰自身以“勝利”為最終目標的團隊搭建。“敗則舉兵馳援，勝則舉杯相慶。”這是劉革新一直以來的帶隊理念。科倫博泰首席戰略官馮毅認為，劉革新帶給團隊的是一種能量場，“董事長能夠把對行業的判斷、未來趨勢的分析和感受，清晰簡潔地傳遞給大家，這一點對科倫的中高層干部而言是最重要的。”沒有官僚主義，不做形式文章，在輕松、靈活的溝通中找到共識，是劉革新所追求的。就像科倫博泰商業化負責人的招募，劉革新只提了三個原則：第一，孰優原則，在全球范圍內找最優秀的人；第二經濟性原則，條件差不多選成本代價低的；第三，不沖突原則，跟我們現有團隊不產生任何沖突。“我只提了三個原則，剩下的由他們來考核。”劉革新對現有團隊的實力充滿信心。目前科倫博泰商業化團隊已經到崗400人，主要來自國內外大型制藥企業和知名生物技術公司，覆蓋了所有一線城市、200多個地級城市和2000家目標醫院。劉革新透露，“目前公司正在積極準備未來的國家醫保目錄準入談判，納入醫保目錄后必將填補相應領域的治療空白，更好提升醫?；鸬氖褂眯?。”佳泰萊®的商業化序章已經開啟，它的成功又會給科倫藥業波瀾壯闊、風起云涌又磨難重重的近30年發展史留下濃墨重彩的一筆，是科倫藥業“三發驅動”戰略新的里程碑。“三發驅動”戰略串聯起科倫十多年的發展歷程，且隨著科倫藥業、科倫川寧生物、科倫博泰在各自板塊中夯實基礎，讓產業界開始分外關注兩件事：第一， 為什么科倫總能在時代中“撕開”機遇的口子，并取得勝利？1996年成立的科倫藥業，早期發展充滿著個人英雄主義，劉革新至今仍然會提起“五當弟子”創業時的艱辛，“當年設計、當年施工、當年投產、當年納稅、當年收回成本”，這是科倫事業的起點，事實上也是至今支撐科倫那種“決定要做的事情，一定做到最好”這一精神的起點。劉革新說，“雖然科倫的開創者們如今是兩鬢斑白，但仍然是看清生活真相之后依然熱愛生活的人。”坦率地講，科倫事業的起點并不高，上世紀90年代的大輸液領域，用一個車間、一點技術、一群人、百萬量級的投資基本就可運轉起來。這意味著科倫從大輸液到如今被全球大藥廠認可的ADC，從已經是白熱化價格戰且產能過剩的抗生素領域殺出來成為市場份額絕對領先者，中間不止要穿越眾多技術“死亡之谷”，更需要在目標確定后，戰略執行上至死不渝的堅守。總結來看，科倫發展至今“贏”在三個關鍵詞上：戰略、團隊、時局。每家公司都有戰略。但怎么確定戰略，大有學問。從某種意義上而言，科倫不是贏在有戰略，而是贏在定了什么樣的戰略。“篩選掉那些野心太大資源匹配跟不上，大概率會失敗的項目，你的成功率就會提高。”這里的關鍵點是企業家一定要知道不能做什么。“堅持那些你認為正確但可能非常艱難的項目，‘下刀子也得堅持’。”當然，這要求“企業家一定要比平常人具有更敏銳的觀察力和判斷力。”在科倫創業的前十年，其戰略關鍵詞是生存和打基礎。劉革新將其具象為“集中精力面向最容易取得成功的細分市場，并且占據其中60%以上的份額。”這對應的是科倫藥業在大輸液領域的奠基之戰。從2012年至今的十多年，科倫的戰略關鍵詞是以創新為核心理念的“三發驅動”。彼時產業有創新的要求，科倫也通過研發可立袋贏得了市場回報，更為重要的是前十年的資源與資本積淀，為科倫后續“創新”奠定了深厚基礎。隨后，創建科倫川寧生物、科倫博泰并將兩家公司分別帶入資本市場，一個個“勝利”接踵而至。“在控制論中有一個詞叫‘正反饋’，當一個事情做得很好的時候，就成為推動下一個事情成功的有利因素。”劉革新認為科倫之所以能夠善于打硬仗，正是“正反饋”對團隊的激勵作用。當然，“正反饋”必須與用人理念相結合，才能組織起一個能夠“出征即有所獲”的團隊。在科倫，特別重視干部作用，“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”這是毛主席的重要論斷，也是科倫使用至今的團隊建設理念。一個通識是，隨著企業規模壯大疊加市場演變的復雜化，企業管理的跨度與難度會日益增加，科倫也是如此。劉革新認為“企業即人，管理即借力”，高管能不能做好在于領導力；中層干部能不能帶好隊伍在于對上和對下的雙向人際關系能力；基層員工能不能把工作做好在于專業能力。他說：“一個首席執行官對企業最大的貢獻，是培養出比他更優秀的繼任者。”在科倫，不用感慨來路不易，命運不公。“宰相必起于州部，猛將必發于卒伍”，只要踏實肯干，有精力有活力有能力，發展中的科倫總能給卓越的年輕人一片天地。“科倫體系內的總經理，都是在30歲以前上任的，現在科倫博泰的總經理葛均友是，科倫川寧生物的總經理鄧旭衡也是。”年過七十的劉革新最愛曹操的詩歌，“老驥伏櫪，志在千里”，他正在用他無與倫比的自律，影響著科倫下一代的管理者們，“年輕人不能嬌慣，年輕人必須明白，對抗黑暗、消解焦慮的方法只有自己戰勝自己。”至于你所擔心的因年齡代差而帶來的溝通問題，劉革新的回答英雄霸氣，“我無需跟年輕人比，碾壓他們就可以了。”這是一種企業家天性，因為劉革新覺得，“如果你被年齡打倒了，那么你培養出來的年輕人也一定沒有出息。”現在，伴隨著科倫博泰首個創新藥的上市，劉革新又給科倫整個團隊發了一張新的“任務單”：以“三發驅動”戰略構建起來的體系化能力為基礎，全面開啟國際化布局。這就是科倫為什么總能“勝利”的第三個關鍵詞：時局。
